Emberi tényezők a sikeres generációváltás mögött: üzleti döntés vagy családi béke?

A hazai vállalkozások életében elérkezett az igazság pillanata, hiszen a kilencvenes évek elején alapított cégek vezetői mára elérték a nyugdíjas kort.

Magyarországon a vállalatok körülbelül fele családi tulajdonban van, ami mintegy száznyolcvanezer céget érint a kis- és középvállalkozásoktól kezdve egészen a nagyvállalatokig. Bár a generációváltás az egyik legfontosabb mérföldkő egy szervezet életében, a hazai cégek többsége mégis halogatott kérdésként, semmint tudatos stratégiai döntésként kezeli azt. A Spirit FM Álláspont című műsorában Kadics Attila műsorvezető Dr. Petró Csillával, a Nemzeti Közszolgálati Egyetem docensével járta körbe a folyamat buktatóit és a siker kulcsát.

Nyugat-Európával vagy Ázsiával ellentétben, ahol akár több tucat generációnyi tapasztalat, bejáratott szakértői háttér és tanácsadói szektor segíti a zökkenőmentes átmenetet, Magyarországon jelenleg is alakulnak a jó gyakorlatok. A tapasztalat hiánya miatt a folyamat számos ponton elcsúszhat. A legfőbb problémát maga a halogatás jelenti, ami egy váratlan élethelyzet vagy betegség esetén rendkívül nehéz helyzetbe sodorhatja a vállalatot. Sok alapító emellett úgy véli, hogy a generációváltás menedzselése semmiben sem különbözik a cég napi szakmai munkájától, így nem von be külső szakértőt, ami végül sokkal fájdalmasabbá teszi az átadást.

A családi cégek esetében a tárgyalóasztal és a vacsoraasztal témái, vagyis a szakmai és az emberi kérdések teljesen összefonódnak. Bár az átadásnak komoly jogi, pénzügyi és szervezeti vonzatai vannak, a gyökerek mindig az emberi kapcsolatokban rejlenek. Ezt igazolja az a statisztikai adat is, miszerint a generációváltások kétharmada végül sikertelenül zárul. Az alapítók számára a legnagyobb kihívást a kontroll elengedése jelenti. Mivel évtizedeken át saját gyermekükként nevelték a vállalkozást, nehezen adják át a papíron nem rögzített tudást, a kapcsolatrendszert és a megközelítésmódot. Az átadónak folyamatosan egyensúlyoznia kell a cég stabil működése és a családi béke megtartása között, különösen akkor, ha az örökösök között vita alakul ki.

A fogadó oldalon álló fiatal generációnak szintén komoly bizonyítási teherrel kell megküzdenie. Még ha rendelkezik is a megfelelő iskolai végzettséggel vagy külső piaci tapasztalattal, a munkatársak elismerését és lojalitását ki kell érdemelnie, hogy ne csupán a tulajdonos gyermekét lássák benne, hanem a rátermett vezetőt. A hazai gyakorlatban az is működőképes, ha az utód már gyermekkorától kezdve beleszocializálódik a cégbe, de az is, ha külső tapasztalatszerzés után tér vissza. Problémát jelenthet viszont, ha a váltás kényszerhelyzetből fakad, vagy ha az utód nem is vágyik erre a szerepre, látva a szülők megállás nélküli munkáját.

A sikeres átmenethez elengedhetetlen, hogy a felek ne csupán alkalomszerűen, hanem strukturált keretek között, például rendszeres családi tanácsok formájában hozzák meg a döntéseket. Az új generáció digitális komfortja és friss szemlélete rengeteg fejlődési lehetőséget hozhat, de az újításokat egyensúlyban kell tartani a régi értékek és a stabil működés megőrzésével.

A folyamatot három jól elkülöníthető fázis határozza meg, amelyek tudatos kezelése jelzi a sikert. Elsőként az utód egyértelmű kijelölése és felkészítése a feladatra, másodikként az átadás időpontjának és menetrendjének pontos meghatározása, harmadikként pedig a szervezet és a munkatársak felkészítése az új vezető elfogadására. A szakértő szerint a folyamat elindításával nem szabad megvárni, amíg a helyzet éles problémává válik. Amikor az alapítóban először megfogalmazódik a gondolat, hogy lassítani szeretne, érdemes külső támogatást keresni, amely segít mederben tartani az emberi kapcsolatokat és megelőzni a családi törésvonalakat. Különösen igaz ez a jövőre nézve, ahol a fiatalok támogatása mellett a női utódok szerepének és vezetői stílusának edukációja is egyre fontosabbá válik.

Teljes adás elérhető a Spirit FM YouTube oldalán.