Bizalom a képernyő mögött: a home office és a vezetői kontroll dilemmái

A pandémia idején bevezetett kényszerű otthoni munkavégzés mára sok munkavállaló szemében szerzett alapjoggá vált, miközben a vállalatok részéről komoly költségcsökkentési tényezővé alakult.

Ennek ellenére a hazai és a nemzetközi piacon is megfigyelhető egy olyan tendencia, amely szerint a cégek szívesen térnének vissza a hagyományos irodai működéshez. A személyes jelenlét könnyebb elérhetőséget és közvetlenebb kapcsolódást biztosít, de a vezetőkben újra és újra feszültséget kelt a kérdés, hogy valóban dolgozik-e a munkatárs, ha nem látják őt fizikai valójában.

A home office kérdésköre egyszerre munkaszervezési és komoly bizalmi kérdés. A vezetői munka természetes része a kontroll gyakorlása, amely egyben alapvető emberi szükséglet is a biztonságérzet megteremtéséhez. Ugyanakkor éles különbséget kell tenni az egészséges kontroll és a mikromenedzsment között. Az utóbbinak megvan a maga helye egy akut krízishelyzetben vagy egy projekt véghajrájában, amikor egy kézben kell összefutniuk a szálaknak, a mindennapi működés során azonban rombolóan hathat. Az egészséges egyensúly kialakítása mindig a szervezeti kultúrától, a feladatok jellegétől és a benne részt vevő emberek személyiségétől függ.

A rugalmas munkavégzés iránti igényben generációs különbségek is mutatkoznak. Miközben a tapasztaltabb kollégák pályájuk során kevesebbet találkoztak ezzel a formával, a fiatalabb generációk már ebben a szellemben szocializálódtak. Számukra a hibrid vagy otthoni munkavégzés lehetősége már a kiválasztás során tárgyalási alap. Fontos ugyanakkor az önismeret, hiszen nem mindenki alkalmas az önálló, otthoni munkaszervezésre. Van, akinek szüksége van a szigorúbb keretekre és a vezető fizikai jelenlétére a biztonságos működéshez, míg mások szabadon és felelősségteljesen élik meg a távollét adta lehetőségeket.

A szellemi munka teljesítményének mérése összetettebb feladat, mint a fizikai gyártósorok melletti darabszámok ellenőrzése, de világos ellenőrzési pontok és határidők kijelölésével megvalósítható. A puszta jelenlét alapú mérés helyett a transzparencia jelenthet megoldást. Ha egy vezető bizonytalan a home office működésében, a legjobb megoldás, ha a dilemmáit nyíltan kiteszi az asztalra, és bevonja a munkatársakat a szabályok kialakításába. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a munkavállalók valódi felhatalmazást kapnak, ritkán élnek vissza a bizalommal.

Ha egy vállalatnál még nincs intézményesített hibrid működés, a folyamatot érdemes a menedzsment belső önreflexiójával indítani, tisztázva, hogy mit tartanak elképzelhetőnek a saját szervezeti kultúrájukban. A bevezetést nem célszerű azonnal a teljes vállalatra rázúdítani, hanem fokozatosan, a szervezetben jelen lévő, nem feltétlenül vezető pozíciójú referenciaszemélyek bevonásával érdemes tesztelni. Ők képesek hitelesen közvetíteni a szabályokat és felmérni a valós igényeket.

Ha egy-két munkatársnak nem működik jól az otthoni munkavégzés, a vezetők hajlamosak a végletekben gondolkodni, és mindenkit visszarendelni az irodába. Ez azonban kontraproduktív, hiszen bizonyos csoportoknak, például a kisgyermekes szülőknek, a megspórolt utazási idő és a rugalmasság hatalmas segítséget jelent. A problémás esetekben az általánosítás helyett célzott párbeszédre, mentoringra vagy coachingra van szükség, hogy kiderüljön, fejleszthetőek-e a munkavállaló készségei ezen a téren.

A sikeres hibrid működéshez szükséges vezetői eszköztár legfontosabb elemei az önismeret, a nyitottság, a rugalmasság és a transzparencia. A vezetői feladatok döntő része ma már nem a szigorúan vett szakmáról, hanem az emberekkel való bánásmódról, a motivációról és az elakadások felismeréséről szól. Végső soron semmilyen távoli munkavégzés nem működtethető alapvető bizalom nélkül. Ha a tulajdonosi vagy menedzsmenti oldalról hiányzik ez az alap, az nemcsak az üzleti eredményekben, hanem a szervezeten belüli emberi kapcsolatokban is komoly károkat okoz.

Teljes adás elérhető a SPirit FM YouTube csatornáján.